Cómo No Ser Estúpido en tu Vida y en tu Trabajo (y no es lo que piensas)

La mayoría de la gente cree que ser estúpido es lo contrario de ser inteligente. 

Pero la Historia y, si te fijas, también nuestra vida cotidiana, están llenas de ejemplos de gente muy inteligente que comete errores garrafales, a veces con consecuencias desastrosas:

• En 1812 Napoleón invadió Rusia. El frío, las enfermedades y la batalla redujeron las tropas francesas a menos del veinte por ciento de su capacidad inicial: murieron más de 500.000 hombres, y aquella campaña fue el principio del fin de su imperio.
• Hitler cometió exactamente el mismo error en 1941, y de nuevo el invierno ruso destruyó sus tropas, obligó a los alemanes a la retirada y cambió el curso de la guerra.
• Cuando en 1912 el Titanic se hundió en aguas del Atlántico Norte, se supo que el barco nunca había sido probado en una travesía, y que tenía solo 16 balsas salvavidas, suficientes para menos de la mitad de los pasajeros y tripulantes. Más de 1500 personas murieron en el naufragio.
• En 1962 Dick Rowe, un ejecutivo de Decca Records, recibió las cintas de la audición de un grupo llamado The Silver Beatles, más tarde conocido solo por The Beatles. Rowe tenía la opinión de que los grupos basados en guitarras ya no estaban de moda, y decidió no contratarles. The Beatles firmaron con la discográfica EMI. Dos años después, el Wall Street Journal estimaba las ventas de discos de The Beatles en 50 millones de dólares en EEUU solo en 1964.
• En 1986, el equipo de la NASA encargado del transbordador espacial Challenger sabía que una junta tórica de su cohete impulsor tenía problemas de estanqueidad, porque habían sido advertidos previamente por los ingenieros de la empresa fabricante del impulsor. A pesar de ello, la NASA minimizó el problema, presionó para seguir adelante, y los ingenieros del fabricante acabaron cediendo y autorizaron el lanzamiento. El Challenger explotó y murieron todos sus tripulantes.

Los autores de todas estas decisiones eran individuos inteligentes y capaces. En contra de la creencia general, la estupidez no es patrimonio exclusivo de las personas menos inteligentes. 

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¿En qué consiste ser estúpido?

Ser estúpido, por tanto, no es lo contrario de ser inteligente: es lo contrario de tomar buenas decisiones.

Podríamos decir que todos tenemos una tendencia innata a la estupidez, porque nuestro cerebro no es el mejor tomando decisiones complejas, especialmente en situaciones de tensión.

Así, podemos definir ser estúpido como el hecho de tomar una decisión importante sin tener en cuenta nuestras limitaciones, e ignorando factores evidentes y relevantes que la afectan.

Es decir, consiste en decidir:

• ignorando nuestro estado o nuestro entorno a la hora de tomar la decisión;
• sin prestar atención a factores evidentes, que están a la vista o son fácilmente accesibles;
• sin tener en cuenta todos los factores importantes para el resultado final de la decisión.

Esto puede ocurrirnos, y de hecho nos ocurre, a cualquiera de nosotros.

Porque todos tendemos a percibir la realidad de manera algo distorsionada.

Y, sobre todo, porque nos cuesta tener en cuenta todos los factores verdaderamente importantes que influyen en una decisión compleja.

Nuestro cerebro se satura rápidamente y confunde sus prioridades. Tiende a buscar «atajos» que hacen que la tarea de decidir sea más fácil, pero no más efectiva.

Si te fijas en cada uno de los ejemplos que vimos al principio, los factores de riesgo estaban a la vista, pero fueron ignorados por quienes tomaron la decisión.

Qué nos hace ser estúpidos

Adam Robinson es un escritor y consultor independiente, maestro internacional de ajedrez y cofundador de The Princeton Review, que actualmente asesora a los CEO de varios hedge funds en Wall Street.

En una conferencia para inversores, y después en un podcast grabado en 2017, Robinson distinguía una serie de circunstancias que nos confunden y nos predisponen a la estupidez: 

1. Estar en un lugar o situación no familiar. 
2. La prisa o la urgencia.
3. El estrés, la enfermedad o la fatiga.
4. La obsesión con un resultado o aspecto concreto, que nos impide enfocarnos en el resto de la situación.
5. Tomar la decisión en un grupo en el que la cohesión es importante.
6. La sobrecarga de información, como las distracciones y el multitasking.
7. Estar en la presencia de un «experto» o «autoridad».

Robinson pone varios ejemplos. Cuenta cómo Yo-Yo Ma, chelista de fama mundial, en una mañana de prisa en Manhattan olvidó su cello Stradivarius de 2,5 millones de dólares en el maletero de un taxi. La explicación que dio fue: «iba con mucha prisa, y simplemente me olvidé«.

Afortunadamente fue capaz de recuperarlo unas horas después. Pero lo más curioso es que exactamente el mismo incidente, y por las mismas causas, ha ocurrido con otros músicos famosos, como el violinista Gidon Kremer, que olvidó su violín Stradivarius de 3 millones de dólares en un tren, o Philippe Quint, quien dejó el suyo también en un taxi. 

En todos estos casos concurrían al menos tres de los siete factores que hemos mencionado: estar en un lugar o situación no habitual, la prisa, y el cansancio.

Explicación científica de la estupidez

Robinson no explica los procesos psicológicos por los que estos siete factores nos inducen a ser estúpidos. Pero en varios de ellos podemos observar una relación directa con sesgos cognitivos bien conocidos por la ciencia del comportamiento.

Por ejemplo, estar en una situación no familiar, el estrés, la fatiga, y la sobrecarga de información, tienen relación con el efecto denominado «agotamiento del ego» (ego depletion en inglés).

Este se basa en la idea de que nuestros recursos cognitivos y de atención son limitados: cuando estamos en situaciones desconocidas o estresantes que requieren nuestra atención, nos quedan menos recursos para tomar decisiones o resolver problemas complejos.

Respecto al peligro de tomar decisiones importantes en un grupo muy cohesionado: en estos casos hay un alto riesgo de que se produzca el llamado «pensamiento de grupo» (groupthink), que consiste en que el grupo no toma la decisión que mejor soluciona el problema, sino la que mejor mantiene la armonía entre sus miembros.

Y la presencia de una figura de autoridad puede distorsionar la decisión por el efecto conocido como «management del girasol» (sunflower management).

Este se produce a menudo en la presencia de un «experto» o de un jefe autoritario, y consiste en que el individuo o el grupo no toman la mejor decisión posible, sino la que creen que más va a agradar a la autoridad que les preside.

El Efecto Dunning-Kruger

¿Alguna vez, en el trabajo o en una reunión familiar, te has encontrado con alguien que, sea cual sea el tema que se trate, habla como si fuera un maestro en la materia y supiera más que los demás?  

Una forma especial de ser estúpido es el efecto Dunning-Kruger, un sesgo cognitivo que consiste en la tendencia a sobreestimar nuestro conocimiento y capacidad en campos que no dominamos.

Básicamente, las personas con bajo nivel de conocimiento o habilidad en un campo carecen de la capacidad necesaria para reconocer su propia incompetencia, y tienden a sobrevalorarse: piensan que saben mucho más de lo que saben en realidad.

El efecto Dunning-Kruger se llama así por los profesores de la Universidad de Cornell David Dunning y Justin Kruger. En una serie de experimentos realizados desde 1999, descubrieron que los participantes que puntuaban más bajo en una serie de tests de lógica, gramática y humor tendían a sobreestimar su rendimiento y su habilidad, pensando que sus resultados habían sido de los mejores.

En cambio, quienes obtenían los mejores resultados valoraban más acertadamente su desempeño, incluso con una cierta tendencia a infravalorarlos. 

Paradójicamente, formar a los participantes para mejorar su conocimiento y su competencia en las áreas del test, hacía que estos reconocieran mejor su ignorancia o su incompetencia, y se valoraran con más exactitud.

Pero, ¿a quién afecta el efecto Dunning-Kruger?

Por desgracia, nos afecta a todos. Estos resultados han sido replicados en numerosos campos: profesionales sanitarios, profesores universitarios, estudiantes, conductores…

Porque no importa lo hábiles o experimentados que seamos en algunos campos, siempre habrá otros en los que nos falte formación o experiencia. Nadie puede ser un experto en todo. Y nuestra tendencia natural en esos casos es a sobreestimar lo que sabemos.

¿Qué podemos hacer?

Estos son algunos recursos que puedes aplicar para tomar mejores decisiones en tu vida y en tu trabajo:

• Como hemos visto, los seres humanos somos muy sensibles a nuestro estado y a nuestro entorno. Y por otro lado, nos afectan numerosos sesgos cognitivos que desvían nuestro juicio y nuestras decisiones. Ser consciente de estos fenómenos (leyendo este artículo, por ejemplo) no te hará inmune a ellos. Pero sí te ayudará a poner más tiempo y cuidado al tomar decisiones importantes, especialmente cuando estas no tienen vuelta atrás.
• Cuando un tema te interese, sigue estudiando y profundizando en él. Cuanto más sabes, más te das cuenta de lo que te falta por saber, y más exacta es tu percepción de tu capacidad en la materia. Uno de los mayores signos de sabiduría es decir: «No lo sé».
• Cuida tu entorno y tu estado físico y mental cuando vas a tomar una decisión importante. Nunca decidas cuando tienes prisa, cuando estás fuera de tu ambiente habitual o cuando estás cansado, enfermo o estresado.
• Distingue las decisiones intrascendentes de la vida diaria, de aquellas verdaderamente importantes. En las primeras no inviertas más tiempo ni energía de la necesaria. En cambio, dedícales a las segundas suficiente tiempo y análisis, porque las posibles consecuencias hacen que merezca la pena esa inversión.
• Si debes tomar una decisión en grupo, por ejemplo en tu empresa, asegúrate de que esta no se ve contaminada por los intereses del grupo o por la necesidad de agradar a la persona al mando. Para ello puedes contratar a un facilitador, o diseñar un proceso de decisión que ayude a excluir este tipo de sesgos.
• En los momentos clave, huye de las distracciones y del multitasking: secuestran tu capacidad de atención, y te dejan con menos recursos para tomar decisiones importantes.
• Pide feedback, y que sea constructivamente crítico (no sirve de nada que te digan lo que quieres oír), y variado (procedente de distintas personas). Esto te dará visiones distintas sobre la situación y enriquecerá tus opciones a la hora de decidir.

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